本文目录一览：
- 1、大数据时代广告精准营销及传播策略
- 2、酒鬼酒哪一年打上中粮标
- 3、京东上100块钱左右的一斤的寿眉白茶怎么样
- 4、2014年贡眉配料2021生产是什么意思
- 5、国际化战略5P战略模型
- 6、收集21世纪中国跨国并购案例
大数据时代广告精准营销及传播策略
大数据时代广告精准营销及传播策略
随着互联网的快速普及与网络终端的多元化，我们的生活从现实生活逐渐走向线下线上结合的二元生活。在网络世界中，我们从事的一切网络行为，包括浏览网页、搜索信息、网络购物等，都被网络服务商抓取与挖掘，形成 “数据痕迹”，堪称“大数据”（Big data）。被誉为“大数据商业应用第一人”的维克托?迈尔?舍恩伯格在《大数据时代》前瞻性地指出，大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维，大数据开启了一次重大的时代转型。本文以中粮集团2014“年味儿”广告为案例，看大数据时代广告思维、商业传播、营销方式的变革。
一、大数据时代广告实践：以中粮年味儿广告为例
2014年马年春节来临之际，中粮集团发起一场以“中粮，让年更有味道”为主题的大型品牌营销活动。以“年味儿”为核心，以北京地铁四号线西直门至西单站六站链通包站为宣传阵地，以“我买网”为营销平台，通过整合媒体渠道，最终实现“我买网”电商同比销售翻3倍的直接利益。
1.广告思维：过年语境
人与人之间传播的目的是交流意义，换句话说即交流精神内容[1]。这种精神交流，不能完全依靠语言符号，有相当一部分来自于语境。如何营造语境？简单的说就是用情感讲故事，引发消费者共鸣。根据广告原理，人的潜意识是受情感驱动的，而非逻辑，这些情感包括与生俱来的娱乐、亲情、愤怒、好奇、情欲等。广告思维即商品营销策略和动机需要转化成用户情感上的概念和故事。添置年货、吃团圆饭、放鞭炮、走亲访友拜大年曾是许多人童年记忆中年味儿。而今，人们生活在忙忙碌碌中，年过得越来越没有“年味儿”了。中粮集团在2013年12月30日起至2014年1月7日，创造了一个让整个市场都能熟悉和接受的语境——“过年”。从西直门至西单的地铁站里红彤彤的剪纸、一家团圆的图画、满眼的好年货，年被符号化。这些符号打的是亲情牌，传达忙碌人儿时记忆中的年味儿，唤起了大家心底对春节和团圆的期盼。“曾以为逃离了家是自由，后来才发觉逃离了家，我一无所有。中粮，让年更有味道”、“再好的山珍海味，都比不上妈妈亲手做的白米饭。福临门，让年更有味道！”广告语唤起了“家”味儿、“人情”味儿。过年的语境戳痛了北漂族的心。
2.传播思维：线下线上结合
线下终端以平面媒体、电视媒体、户外广告等传统广告形式以主。中粮“年味儿”广告以马年新年倒计时30天为时间节点，在北京地铁四号线启航，采用环环相扣、逐站链通的模式，逐站链通西直门、新街口、平安里、西四、灵境胡同以及西单站。福临门、家佳康、长城、蒙牛、中茶等中粮旗下知名子品牌，与中粮集团母品牌，借“中粮年味儿专线”齐齐亮相，向往来乘客传递着浓浓的年味儿。铁链通包站广告模式吸引了受众关注，增强了公众的冲击力，实现了广告效应乘积化。线下活动还包括聚焦除夕未归人，爱心年货礼包寄送、赞助驻京外交使节年夜饭、全国数百家线下零售终端促销联动、好年货进驻合作企业销售等活动。线上传播即通过“年味儿”，“中粮味道”微博、微信等网络传播方式，让受众和网络形成互动。在地铁上刊之日同步推出@中粮味道活动微博/微信，参与众多年味儿活动和话题探讨。线下二维码，寻找草根代言。“年味儿吃货达人”互动游戏，中粮好年货礼包、“我买网”购物红包等大奖回馈消费者。中粮年味儿广告活动覆盖3亿人。线上平台与线下平台各有所长。中粮“年味儿”广告形成了线上线下补充、多元的传播形式，为中粮网络营销提供了人气基础。
3.营销思维：自建网络营销平台
中粮集团的成功还在于自建了网络营销平台“我买网”，建立了“5C”营销模型：Catch、Conncet、Close、Continue和Campaign。“5C”营销模型运用的是大数据，即利用数据和自己的洞察力，了解消费者喜好，然后提供个性化服务。
“5C”营销模型是从Catch开始的，即从几十亿的流量中找到真正的价值流量，借助搜索引擎、DSP投放、社交媒体等精准营销手段捕获目标人群，引导到自己的平台（catch）；建立品牌官网为核心的互动平台，可以按照品牌商的意志提供官方内容（Conncet）；完成消费购物的体验闭环，尤其是下单、配送、售后服务一系列客户体验（close）；通过对会员系统、积分系统持续升级等手段提升重复购买和用户忠诚度（Continue）；依靠一波一波的营销计划滚雪球式驱动，让客户群和销售额越滚越大（Campaign）[2]。这种集产品展示、促销、购买、物流配送等于一体的推广模式，提供了“眼见即所得”的快捷便利购物体验，也为中粮品牌整合提供了有力的支撑。
中粮“年味儿”广告通过过年语境的广告思维、线上线下结合的传播思维、自建网络营销平台的互联网思维，最终实现了我买网电商同比销售翻3倍的直接利益。中粮“年味儿”传播方式和营销策略是新媒介时代的典范。
二、大数据时代的广告策略
大数据为广告带来了商机。根据2014年4月17日全国工商系统会议的消息，2013年我国网络广告发展较快，效果也较为显著，网商经营额同比增长46.1%，市场规模达到1100亿元。如何在大数据时代实现广告效果最大化？
1.传播策略
（1）以受众为本位。所谓受众本位，即从受众角度出发，通过分析受众的媒介接触动机及这些接触满足了他们的什么需求，来考察大众传播给人们带来的心理和行为上的效用。传统广告是在围绕“媒体”方的“时间”（广告时段）与“空间”（版面、广告位置）进行商业交易。这种“媒体本位”的传播方式，以传播为目的、观众被强制观看，到达率差，传播效果无法量化，广告不能有效覆盖目标群体。随着大数据广告时代的来临，广告业会迎来由“媒体本位”到“受众本位”的转换。特别RTB广告的兴起，使得广告产业的核心开始围绕“人”（即受众）展开交易。RTB广告是在每个广告展示曝光的基础上进行竞价。广告售卖的不仅仅是传统意义上的广告位了，而是访问这个广告位的具体用户，买方明确人的标签属性，卖方提供与之对应的人的点击流量。
（2）社交化网络传播平台。信息技术的进步使网络环境下“用户创造内容”成为可能，不少企业看到了利用社会化媒体进行营销的力量。电影《小时代》《致我们终将逝去的青春》的成功得益于良好的社会化媒体营销策略，黄太吉煎饼果子、马佳佳powerful网店的成功少不了社会化媒体的助力。在传播手段上，社交化网络传播平台主要包括电子邮件、博客、播客、视频分享、即时通讯、网络社区等多种类型的网络应用的集合，同时涵盖了文字、视频、音频等媒介手段，将多种媒介融合在一起。企业通过不同的表现形式将广告信息通过人际传播的方式传达给受众，网民通过分享、评价、讨论等方式参与，实现广告信息的病毒式传播。社交化网络传播平台以“人人均可参与”为主要特征，受众不再是被动接受信息，而是能够主动掌握、控制信息，甚至参与信息的传播。根据参与程度不同，社交化网络传播包括“强关系”、“弱关系”连接。基于媒体属性的微博，其特征偏向于社会化信息网络，其聚合的群组偏重于弱关系连接，可实现尽可能地传递信息、尽可能地实现公开的互动，促进品牌推广。微博自诞生以来，已成为广告商家的必争之地。作为一种分享和交流平台，微博能表达出每时每刻的思想和最新动态。它是商家或个人发现并满足用户的各类需求的一种工具。相对于微博，微信的服务性更强，其特征偏向于社会化关系网络，其聚合的群组偏重于强关系连接，是典型的熟人模式，同时又开始于公众账号、朋友圈分享等开始向半熟人发展。也可以通过用户订阅自己所需的信息，商家通过提供用户需要的信息，推广自己的产品，从而实现点对点的传播。社交化网络传播实质是一种人际传播。人际传播在本质上来说是个人之间相互交换精神内容的活动，精神内容的交互程度很大程度取决于符号载体的运用。符号载体可以是能传递信息的手段和渠道。而在大众传播过程中，每个接收者都扮演着译码、释码和编码的角色。传播者既是传者又是受众者，在一定程度上具有连接性和交织性。在新媒介时代，广告传播应该充分利用网络优势，以受众为本位、发挥社交媒体功能。
2.营销策略：广告精准营销
2005年9月世界级营销大师菲利普?科特勒最早指出了一个营销传播的新趋势——精准营销。所谓广告精准营销就是依托现代信息技术手段，基于用户属性和用户行为精准判断和精准定位的基础上，建立个性化的服务体系，实现企业广告精准地传达到目标消费者的目的。如何建立广告精准营销？维克托?迈尔?舍恩伯格在《大数据时代》中认为大数据的核心就是预测。借助cookies的跟踪和庞大的数据库系统的储存，记录下来大量的姓名和信息，运用大数据技术搜集、分析网络用户的网上“踪迹”，精准地发现目标消费者甚或其消费情境，预测消费者行为。在发广告的时候，不是针对每个人，而是针对预测的目标客户营销。例如Google借助ADsense，通过分析消费者的搜索习惯，进行数据挖掘，然后能够寻找到更适合消费者使用的广告。也就是说广告营销者可以借助于网络技术深入洞察消费者的兴趣和需求，把营销信息制作成消费者“想要的信息”，借助现代化信息技术精确地传递给目标消费者了[3]。
三、结 语
大数据时代带来了信息传播方式的变化，广告的精准营销倍受关注。中粮“年味儿”广告掀起了精准营销的小波澜，它不仅给广告主带来了更满意的效益，也给顾客创造了个性化的传播体验。目前我国广告精准营销尚处于起步阶段，但有着无限的发展潜力。在大数据时代，要达到广告精准营销，在传播领域里，力求实现以受众为核心建立互动的社交化网络传播。在营销领域，依托现代信息技术手段，基于用户属性和用户行为精准判断和精准定位的基础上，建立个性化的服务体系，实现企业广告精准地传达到目标消费者的目的。
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酒鬼酒哪一年打上中粮标
2015年。
2014年底，华孚集团并入中粮集团，中粮成为酒鬼酒的控制人，随后中粮系高管入驻，一系列的品牌聚焦和营销改革后，且在行业复苏的大背景下，酒鬼酒再次步入增长轨道。
在华孚集团并入中粮后，中粮通过华孚集团间接控制酒鬼酒31%的股权。
京东上100块钱左右的一斤的寿眉白茶怎么样
京东上100块钱左右的一斤的寿眉白茶怎么样
不咋地
寿眉白茶是白茶叶片长成后采摘的，味道口感不如白毫银针以及白牡丹等。市面上寿眉白茶的价格一般在一百元至四百元之间，不同品牌、工艺、年份，价格也有所不同。
表1：福鼎白茶寿眉（贡眉）参考价格表
品牌 名称 价格（元）
鼎白 2011年贡眉级老白茶 鼎白茶叶350g 1980
馥益堂 陈年老寿贡眉 2008珍稀古树茶饼350g 1198
品品香 晒白金1232贡眉饼400克 福建白茶礼盒装 720
绿雪芽 年份白茶 9年陈贡眉50g 470
中粮 蝴蝶 福鼎白茶 2014年贡眉白茶饼357克／饼 中粮出品 298
品品香 简装版贡眉散茶桶装300克／罐 自饮新茶福建茶叶 298
馥益堂 福鼎白茶饼 寿贡眉福建白茶茶叶500g 265
鼎白 老白茶饼 2016年 贡眉 珍藏岁月7273 款 2．1kg 220
中粮 白茶 贡眉白茶饼330g 109．9
绿雪芽 福鼎白茶 贡眉 牛皮纸盒简装实惠装 75g
2014年贡眉配料2021生产是什么意思
2014年，找好配料，2021年开始生产。贡眉又称为寿眉，属于中国六大茶类之一的白茶品项，主产于中国福建省的南平市的松溪县、建阳市、建瓯市、浦城县等地，是白茶中产量最高的一个品项。2014年贡眉配料2021生产是指在2014年，找好配料，2021年开始生产的贡眉。
国际化战略5P战略模型
明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：
计划（Plan）
谋划（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
观念（ Perspective）
换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。
战略是一种计划，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的计划。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品计划就属于“计划”，这一层面的战略。
战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。
战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行资源配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。
战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的资源配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。
战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。
基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。
以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的计划、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。
相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们采用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟计划难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。
二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利计划不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。
三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。...五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。
因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。
PEOPLE
PARTNERSHIP
PREDICT
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从计划到人
德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订计划并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未打人市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的计划并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。
从谋划到伙伴关系
明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。
1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂弹药＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。
国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国采购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，刺激了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中复制模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场复制模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极采取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。
相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对伊斯兰国家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。
国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制订计划、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有资源与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。
克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地复制国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物资源，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。
由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。
从观念到多元文化
明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。
例如，中国法院裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区法院。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。
我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场计划的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与政府展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。
总结一下：新旧5P：
从计划（Plan）到PEOPLE
从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP
从模式（ Pattern ）到PREDICT
从定位（Position）到PLASTICITY
从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！
收集21世纪中国跨国并购案例
看看易界网整理的案例吧：
光荣与梦想：回顾2014年中国企业十大跨境并购交易
1. 弘毅投资PizzaExpress 助力后者开拓中国市场
2014年7月12日，联想控股旗下的弘毅投资宣布斥资约9亿英镑（约合人民币95.5亿元）全资收购英国餐饮品牌Pizza Express，并将在未来帮助该品牌深耕中国市场。
入选理由：该笔交易成为了欧洲餐饮行业过去五年中金额最大的并购案。
2. 黑马安邦保险斩获纽约华尔道夫酒店
2014年10月6日，安邦保险与希尔顿酒店集团共同宣布，安邦斥资19.5亿美元从希尔顿集团手中收购了纽约曼哈顿公园大道49-50街的纽约华尔道夫酒店大楼。有意思的是，不久之前阿里巴巴在纽交所上市前就选择了华尔道夫酒店进行路演，因而该酒店为中国人所熟悉。
入选理由：从金额来说，这是中国保险企业跨境并购最具典型和最大的交易之一。
3． 中国人寿的伦敦之旅
2014年6月，中国人寿保险和主权基金卡塔尔控股公司联合宣布以总价7.95亿英镑（约84亿元人民币）收购伦敦地标性摩天楼——位于金丝雀码头的10 Upper Bank Street大楼。在交易完成后，中国人寿将持有10 Upper Bank Street大楼70%股权，卡塔尔控股将持有20%股权。
入选理由：该笔交易为去年中国企业跨境收购房地产业的最大一笔交易。
4. 复星收购CSS
2014年年初，复星国际以10亿欧元的报价成功收购了葡萄牙国有银行葡萄牙储蓄总行旗下的保险业务子公司（Caixa Seguros，简称CSS）80%的股份。2014年复星跨境收购在酝酿多年后出现井喷，涉及金融、医疗、零售等多个行业和领域，而这是其中最大的一笔投资。
入选理由：2014年中国金融领域跨境并购的最大一笔交易。
5. 联想收购摩托罗拉
2014年1月30日，联想宣布以29.1亿美元收购摩托罗拉移动。这是联想继收购IBM PC业务后又一项重大的国际化发展举措。而摩托罗拉在攀上联想这个新东家之后，能否老树开新花，令人拭目以待。
入选理由：该交易为2014年度国内TMT行业跨境并购中交易金额最大的一笔，即便在中国各行业跨境并购交易排名中也能排上第二名，仅次于中铝矿业收购Las Bambas。
6. 中油燃气的加拿大收购
2014年6月20日，中国石油燃气集团有限公司的间接全资附属公司COG Acquisition Co以2.355亿加元收购Baalieu Energy Inc.。交易代价将以现金方式，并透过公司内部资源拨付。入选理由：全球的矿产资源一直受到国内企业的青睐，而该笔交易为中国矿业过去10年对外收购的最大手笔。
7. 中粮2014并购之路
2014年3月23日，中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司与荷兰知名农产品及大宗商品贸易集团Nidera在荷兰正式签署协议，以12亿美元的最终价收购Nidera 51%的股权。同年10月28日，改交易完成交割。作为投资控股型企业，目前中粮集团旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。在此交易后，中粮也就此成为Nidera的控股股东，成为可以与美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四大国际垄断粮商相匹敌的大粮商。
入选理由：该交易为过去十年中，国有企业在农业领域的最大一笔跨境并购交易。
8．中国国家电网收购案例
2014年7月31日，中国国家电网公司与意大利存贷款公司(CDP Reti)在意大利总理府签署协议，以24亿欧元（约合30亿美元）的价格收购其全资子公司能源网公司35%股权。交易完成后，国家电网公司将在意大利存贷款能源网公司董事会5名成员中指派2名董事，并派出2名财务管理人员，并在目标公司意大利输电网公司和意大利天然气网络公司的董事会中各指派1名董事。
入选理由：这笔交易是过去十年中国在电力燃气行业最大的跨境并购案例，也是至今为止中国企业在意大利最大的一笔投资。
9. 三胞进军英伦打造A股史上最大境外收购
2014年4月，三胞旗下子公司南京新百以2亿英镑收购了英国历史最悠久的百货公司House of Fraser 89%的股份，成为第一家进入英国百货业的内地买家。而剩余股份则由英国最大体育用品零售商Sports Direct创始人，迈克·阿什利（Mike Ashley）持有。
入选理由：三胞集团的收购是中国A股有史以来最大的一笔上市公司境外直接收购，同时也是中国企业有史以来最大一笔零售业境外投资。
10. 中国蓝星收购案例
2014年11月24日，中国蓝星（集团）股份有限公司同意以43.4亿挪威克朗（约合6.40亿美元）收购挪威太阳能电池板生产商REC太阳能公司（REC Solar)。蓝星为每股REC股票支付108.50克朗，较该股上个交易日收盘价溢价15.9%。并购后，中国蓝星计划将REC太阳能与以发展太阳能产业为目标的埃肯公司（Elkem）合并，后者是公司在2011年以20亿美元购入的，创造当时中国企业在欧洲最大的一起工业收购案。
入选理由：此项收购为在2014中国跨境并购交易额中排名第九大交易，在化工业中排名第一。
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